B2B Software Deals KW39/2026: Main Capitals größter Deal, zwanzig gegen fünfhundertvierzig

Zwanzig Beschäftigte auf der einen Seite, fünfhundertvierzig auf der anderen. In derselben Woche steigt ein württembergischer Abgastechnik-Zulieferer bei einem Stuttgarter Energie-Startup ein, das im Oktober noch in sein erstes eigenes Innovationszentrum umzieht, und ein Den Haager Softwareinvestor unterschreibt den nach eigener Einordnung größten Deal seiner Firmengeschichte für ein nordisches Software-Konglomerat mit 25.000 Kunden. Buy-and-Build läuft diese Woche auf jeder Größenstufe gleichzeitig, nur die Handschrift der Käufer wechselt von Zeile zu Zeile.

Main Capital Partners ist an zwei der vier Vorgänge dieser Ausgabe beteiligt, und die beiden Deals liegen in der Größe eine ganze Zehnerpotenz auseinander. Am 22. September kauft Main den bayerischen IT-Dienstleister qbees, ein Team ohne veröffentlichte Mitarbeiterzahl. Zwei Tage später unterschreibt dieselbe Gesellschaft die Übernahme von Confirma Software, 540 Beschäftigte, 104 Millionen Euro Umsatz, 29 Zukäufe in sieben Jahren unter dem bisherigen Eigentümer Abry Partners. Zwischen diesen beiden Vorgängen liegt die gesamte Bandbreite dessen, was ein einziger Sponsor in derselben Woche unter derselben Marke einkauft.

Parallel dazu zeigen zwei völlig andere Käufertypen, dass der Rollup-Gedanke längst nicht mehr nur PE-Fonds gehört. In Berlin kauft ein VC-finanzierter Herausforderer seinen eigenen, deutlich größeren Wettbewerber, um gegen den Platzhirsch anzutreten. In Altensteig kauft ein Automobilzulieferer, dessen Kerngeschäft Abgastechnik ist, direkt die Mehrheit an einem zwanzigköpfigen Software-Team, weil er die Kompetenz lieber besitzt als einkauft. Vier Deals, vier verschiedene Kapitalarten, ein gemeinsames Muster.

Offenlegung: Main Capital Partners ist Eigentümer der enventa group, für die ich als CPTO arbeite. Die zwei Main-Transaktionen dieser Ausgabe betreffen weder enventa noch ein Unternehmen, mit dem enventa nach meiner Kenntnis Geschäftsbeziehungen unterhält: Confirma Software ist ein reines Nordeuropa-Geschäft ohne DACH-Fußabdruck, qbees bedient regulierte Finanzinstitute und keine der Branchen, in denen enventa aktiv ist. Die Einordnung stammt trotzdem von jemandem, der auf derselben Gehaltsliste steht wie der Käufer in zwei von vier Profilen dieser Ausgabe, und ist entsprechend zu lesen.

Deal 1: Main Capital übernimmt Confirma Software — der größte Deal der Firmengeschichte

Basics

• Headline: Main Capital übernimmt die nordische Vertical-Software-Gruppe Confirma Software
• Deal-Typ: Mehrheitsbeteiligung, Exit für den bisherigen Eigentümer nach sieben Jahren Buy-and-Build. Signing 24.09.2026, Vollzug im vierten Quartal 2026 erwartet, vorbehaltlich regulatorischer Freigaben
• Käufer: Main Capital Partners, Den Haag, verwaltetes Vermögen rund 12 Mrd. Euro
• Verkäufer: Abry Partners, Boston. Verwaltet nach eigenen Angaben rund 16 Mrd. US-Dollar und hat seit 1989 über 90 Mrd. US-Dollar an Transaktionen begleitet. Abry hat Confirma 2019 als Buy-and-Build-Plattform gegründet
• Ziel: Confirma Software, Hauptsitz Stockholm, tätig in Schweden, Finnland, Norwegen und Dänemark. Rund 540 Beschäftigte, über 25.000 Kunden, davon über 500 Kommunen. Fünf Produktlinien: ERP, Zahlungslösungen, Finanzsoftware, Qualitätsmanagementsysteme und Business-Process-Software. 29 Zukäufe in sieben Jahren integriert. Umsatz laut Verkäufermitteilung 104 Mio. Euro
• Deal-Wert: von keiner der beiden Parteien offiziell bestätigt. Computable.nl berichtet unter Berufung auf nicht näher genannte Quellen von einem Kaufpreis von über 400 Mio. Euro — diese Zahl ist eine Sekundärquelle, weder von Main noch von Abry bestätigt, und wird hier ausdrücklich als solche gekennzeichnet
• Einordnung: PE Hub und Computable.nl bezeichnen die Transaktion übereinstimmend als größten Deal in der Geschichte von Main Capital Partners
• Berater: Goodwin Procter (Recht) und Deloitte (Finanzen) auf Seiten von Abry und Confirma. Berater von Main werden nicht genannt
• Zitatgeber: Wessel Ploegmakers, Partner und Head of Nordics bei Main, sowie Jarle Mørk, CEO und Mitgründer von Confirma. Rob Nicewicz, Partner bei Abry
• Quelle: Main Capital — Confirma Software, 24.09.2026 · Abry Partners — Pressemitteilung, 24.09.2026 · citybiz, 24.09.2026 · PE Hub, 24.09.2026 · Computable.nl, 25.09.2026 · pulse2, 24.09.2026

Dass eine niederländische Softwarebeteiligungsgesellschaft mit 12 Milliarden Euro verwaltetem Vermögen ihren bisher größten Einzeldeal ausgerechnet in Stockholm macht und dabei Deutschland, die Niederlande und Belgien übergeht, ist selbst schon eine Aussage über den Zustand des DACH-Benelux-Marktes. Die Ware, die es dort noch in dieser Größe zu kaufen gibt, ist entweder schon verkauft oder zu teuer bewertet, um sie als größten Deal der Firmengeschichte zu bezeichnen.

Tech & Strategy Analysis

1. Produkt-Strategie: Abry hat mit Confirma etwas gebaut, das in Deutschland kaum jemand versucht: eine Holding, die branchenspezifische Vertical-Software für den öffentlichen Sektor und den Mittelstand in vier Ländern gleichzeitig konsolidiert, ohne die einzelnen Marken zu einer einzigen Plattform zu zwingen. 29 Zukäufe in sieben Jahren bedeuten im Schnitt einen Zukauf alle knapp drei Monate, und die fünf genannten Produktlinien lassen erkennen, dass hier eine Kategorie nach der anderen dazugekauft wurde, statt eine einzige Kategorie in die Tiefe zu vertiefen. Für Main ist die Buy-Thesis eine Fortsetzung dessen, was das Haus in Deutschland mit Bausoftware, Logistiksoftware und Bildungssoftware macht, nur mit einem entscheidenden Unterschied in der Ausgangsgröße. Main übernimmt hier eine bereits zusammengesetzte Plattform, die jemand anderes über sieben Jahre professionell zusammengekauft hat. Das ist ein Buy-and-Build zweiter Ordnung, ein Rollup kauft ein anderes Rollup.
2. Tech-Stack & Integration: Über 500 Kommunen als Kunden bedeuten, dass ein erheblicher Teil des Produktportfolios an öffentliche Vergabeverfahren, Landesrecht und Aufbewahrungspflichten gebunden ist, die sich zwischen Schweden, Finnland, Norwegen und Dänemark trotz aller nordischen Nähe im Detail unterscheiden. Wer 29 Unternehmen integriert hat, hat mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Holding-Struktur mit gemeinsamer Führung, gemeinsamem Vertrieb für Cross-Sell und getrennten Produktarchitekturen darunter, mehr als eine einheitliche technische Plattform. Das ist an sich kein Mangel, solange die Integrationsarbeit als das kommuniziert wird, was sie ist, und nicht als abgeschlossen. Die eigentliche technische Aufgabe für Main liegt in der Zukunft der nächsten Zukäufe, weniger in der Vergangenheit der bisherigen 29: Wer eine Plattform mit fünf Produktlinien um weitere Zukäufe erweitert, braucht eine Klassifikation, in welche der fünf Linien ein neues Ziel gehört, und eine Antwort darauf, was passiert, wenn ein Ziel in zwei Linien gleichzeitig passt.
3. AI-Strategie & Exit-Impact: Ich ordne Confirma als Tier 3 ein. In keiner der Mitteilungen taucht eine eigene KI-Erzählung auf, weder beim Verkäufer noch beim Käufer, und die Wachstumstreiber werden mit “Digitalisierung, regulatorische Anforderungen und Marktkonsolidierung” bewusst generisch beschrieben. Das ist nach dem Befund der vergangenen Wochen die eigentliche Nachricht: Ein Anbieter ohne veröffentlichte KI-Erzählung bekommt 2026 trotzdem den größten Scheck aus, den ein spezialisierter Softwareinvestor je ausgestellt hat, wenn das Fundament aus wiederkehrendem Umsatz, öffentlichem Sektor und geografischer Diversifikation stimmt. Der Scheck korreliert hier stärker mit Kundenbindung und Wiederholbarkeit des Zukaufsprozesses als mit einer AI-Roadmap. Das Risiko liegt in der Frage, was ein AI-natives Konkurrenzprodukt mit den einfacheren der fünf Produktlinien anstellt, sobald jemand ein reines KI-Werkzeug für Qualitätsmanagement oder Business-Process-Dokumentation baut, das ohne Vertriebsapparat auskommt. Bei Kommunen mit langen Vergabezyklen ist dieses Risiko kleiner als bei privatwirtschaftlichen Kunden, aber es ist nicht null.

Meine Perspektive 🎯 — Home Turf

Multi-Produkt-Portfolios und Legacy-Modernisierung sind das Feld, in dem ich die meiste Zeit meines Berufslebens verbracht habe, und ein Konglomerat aus 29 Zukäufen ist genau die Art von Struktur, die in einer Tech Due Diligence am meisten Zeit kostet und am wenigsten Prestige bringt. Die erste Zahl, die ich sehen wollen würde, ist die Verteilung dieses Umsatzes über die fünf Produktlinien und die 29 Einzelmarken, wichtiger als der nominale Umsatz von 104 Millionen Euro selbst. Bei Rollups dieser Größe konzentrieren sich erfahrungsgemäß 60 bis 70 Prozent des Umsatzes auf ein Drittel der Zukäufe, und der Rest ist eine lange Liste kleiner Einheiten mit eigenem Wartungsaufwand und eigenem Schlüsselpersonenrisiko. Wenn diese Verteilung stimmt, kauft Main im Kern ein Dutzend tragende Produkte und eine lange Liste von Nebenprodukten, die man in den nächsten Jahren entweder konsolidiert, verkauft oder auslaufen lässt.

Die zweite Zahl betrifft die Kommunen. Über 500 Kommunen als Kunden sind ein Gütesiegel für Vertragssicherheit und ein Alptraum für jede Migration, weil öffentliche Vergabeverfahren in vier Ländern mit vier Rechtsordnungen jede Plattformkonsolidierung um Jahre verzögern können. Ich habe in Projekten dieser Art wiederholt erlebt, dass die technische Migration in sechs Monaten fertig war und die vergaberechtliche Absicherung des Kundenwechsels zwei weitere Jahre gedauert hat. Wer diese Restlaufzeit nicht in den Businessplan einpreist, verspricht Synergien, die real sind, aber Jahre zu früh terminiert wurden.

Was mich an der Struktur des Deals am meisten interessiert, ist die neue Rolle von Wessel Ploegmakers als “Head of Nordics” bei Main. Das ist ein Signal, dass Main eine eigene Organisationseinheit für den nordischen Markt aufbaut, mehr als eine beiläufige Personalie, und dass Confirma nicht aus Den Haag heraus ferngesteuert werden soll. Das ist der richtige strukturelle Reflex bei einer Auslandsakquisition dieser Größe, und er unterscheidet sich sichtbar von der Art, wie kleinere DACH-Zukäufe in der Vergangenheit direkt in die bestehende Main-Struktur integriert wurden. Für die Frage, ob aus 29 Einzelmarken irgendwann eine gemeinsame Plattform wird, ist eine dedizierte lokale Führung eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung.

Meine Skepsis richtet sich auf die kursierende Zahl von über 400 Millionen Euro Kaufpreis. Bei 104 Millionen Euro Umsatz wäre das ein Multiple von rund 3,8-mal Umsatz, ohne dass ein EBITDA-Wert bekannt ist, an dem sich diese Zahl relativieren ließe. Für ein Konglomerat aus 29 heterogenen Einzelunternehmen mit unbekannter Marge ist das eine ambitionierte Bewertung, wenn sie stimmt, und ich würde sie erst dann in eine Kennzahl übersetzen, wenn Main oder Abry sie selbst bestätigen. Bis dahin gehört sie in die Kategorie der Gerüchte, die in der PE-Presse regelmäßig kursieren, weil ein “größter Deal der Firmengeschichte” ohne Zahl eine schlechtere Schlagzeile abgibt.

🧠 CPTO-Take

Die architektonische Kernfrage bei einem Konglomerat aus 29 Zukäufen ist die Reihenfolge der Konsolidierung: Wer zu früh auf eine gemeinsame Plattform drängt, verliert die lokale Vertriebsstärke der Einzelmarken, wer zu spät konsolidiert, trägt 29 parallele Wartungskosten bis in alle Ewigkeit. Pricing-seitig ist die Kommunen-Kundschaft ein zweischneidiges Schwert, denn öffentliche Vergaben honorieren selten agentische Effizienzgewinne mit höheren Preisen, sie honorieren Stabilität und Referenzen. Team-seitig ist die neue Rolle “Head of Nordics” die richtige Antwort auf eine Auslandsakquisition dieser Größe, und sie sollte eine Blaupause für jede künftige Main-Akquisition außerhalb der bisherigen Kernmärkte sein. Der Moat gegenüber KI-nativen Angreifern liegt im behördlichen Vertrauen und in der Vergaberechtshistorie der 29 Marken, und der lässt sich nicht in einem Jahr nachbauen, selbst mit dem besten Sprachmodell.

Cross-Links: Buy-and-Build 2.0 · Software-Multiples unter Druck · Tech Due Diligence 2.0 · Investoren finden in DACH und Benelux

Deal 2: Main Capital kauft qbees — der kleinere Zukauf derselben Woche

Basics

• Headline: Main Capital übernimmt den bayerischen Finanz-IT-Dienstleister qbees
• Deal-Typ: Mehrheitsbeteiligung. Meldung 22.09.2026, Berater-Mitteilung 24.09.2026
• Käufer: Main Capital Partners
• Ziel: qbees GmbH, Ohlstadt (Oberbayern), gegründet 2020. Managed Application Services, Infrastruktur-Services, Softwareentwicklung und Technologieberatung für Banken, Börsen und FinTechs in regulierten Umgebungen. CEO Michael Spindler. Mitarbeiterzahl, Kundenzahl und Umsatz werden in keiner der Mitteilungen genannt
• Deal-Wert: nicht offengelegt
• Strategie laut Käufer: organisches Wachstum kombiniert mit gezielten internationalen Zukäufen; qbees soll Produktinnovation, neue Märkte und eine internationale Buy-and-Build-Strategie verfolgen
• Berater Main: McDermott Will & Schulte, München (Holger H. Ebersberger und Alexandra Prato, Federführung Private Equity; Hanno M. Witt, Corporate/M&A; Dr. Florian Schiefer, Steuerrecht; Dustin Schwerdtfeger, Finance; Dr. Thomas Gennert, Arbeitsrecht; Dr. Claus Färber, Datenschutzrecht)
• Zitatgeber: Sven van Berge Henegouwen, Managing Partner bei Main; Michael Spindler, CEO qbees
• Quelle: PE Hub, 22.09.2026 · deutsche-startups.de, 22.09.2026 · FYB Financial Yearbook, 23.09.2026 · Majunke.com, 24.09.2026 · IT Europa

Zur Einordnung, weil die Quellenlage hier dünner ist als bei jedem anderen Deal dieser Ausgabe: Main selbst hat für qbees keine eigene, unabhängig auffindbare Pressemitteilung mit Kennzahlen veröffentlicht, wie es bei praktisch jedem anderen Zukauf des Hauses der Fall ist. Die hier verwendeten Fakten stammen aus PE Hub, FYB, der Berater-Mitteilung von McDermott und der Sammelmeldung von deutsche-startups.de, die sich in Kerndaten decken, aber keine Zahlen zu Umsatz, Mitarbeitern oder Kunden liefern.

Tech & Strategy Analysis

1. Produkt-Strategie: qbees sitzt an einer Schnittstelle, die selten sauber zu kategorisieren ist: halb Managed-Service-Provider, halb Softwarehaus, mit einem Kundenkreis, der ausschließlich aus regulierten Finanzunternehmen besteht. Die Buy-Thesis dürfte weniger in einem einzelnen Produkt liegen als in der Kombination aus Domänenwissen über Bankenregulierung und der IT-Betriebsfähigkeit, businesskritische Systeme für diese Kundschaft zu betreiben. Main hat mit RegTech- und Compliance-nahen Zukäufen in der Vergangenheit Erfahrung, aber ein Dienstleister, der laut eigener Darstellung explizit Beratung, Entwicklung und Betrieb gleichzeitig anbietet, ist ein anderer Geschäftstyp als ein klassisches Lizenzsoftwarehaus, weil ein erheblicher Teil des Umsatzes personengebunden statt produktgebunden sein dürfte.
2. Tech-Stack & Integration: Ohne veröffentlichte Kennzahlen lässt sich die technische Integrationsaufgabe nicht seriös einschätzen, aber die Kundenstruktur allein diktiert bereits die wichtigsten Anforderungen. Wer Banken, Börsen und FinTechs bedient, arbeitet zwangsläufig mit strengen Anforderungen an Mandantentrennung, Zugriffsprotokollierung und Ausfallsicherheit, und jede internationale Erweiterung, die Main laut eigener Ansage anstrebt, bedeutet, dass diese Anforderungen für jedes neue Land neu geprüft werden müssen. Der Satz “internationale Zukäufe” in der Mitteilung ist deshalb technisch anspruchsvoller, als er klingt: Ein MSP für regulierte Finanzumgebungen kann nicht einfach ein Team in einem anderen Land hinzukaufen und dieselbe Zertifizierung mitnehmen.
3. AI-Strategie & Exit-Impact: Ich ordne qbees mangels belastbarer Informationen vorsichtig als Tier 4 ein. Keine der Mitteilungen erwähnt eine KI-Komponente, weder auf Seiten des Zielunternehmens noch als Bestandteil der Wachstumsstrategie. Das ist in einem Marktumfeld, das jede Softwaretransaktion durch eine KI-Linse liest, selbst eine Beobachtung: Nicht jeder Zukauf 2026 hat eine KI-Geschichte, und ein Dienstleister für regulierte Finanzinfrastruktur, dessen Wert in Zuverlässigkeit und Zertifizierung liegt, muss auch keine erfinden, um attraktiv zu sein.

Meine Perspektive 🎯 — Neues Terrain

Managed-Service-Provider für regulierte Finanzinfrastruktur sind für mich Neuland, weil mein Erfahrungshintergrund bei Produktunternehmen liegt und nicht bei Dienstleistern, deren Wertschöpfung zu einem erheblichen Teil aus Personenstunden besteht. Genau deshalb interessiert mich an diesem Deal vor allem die Frage, die in keiner Mitteilung beantwortet wird: Wie viel von qbees’ Umsatz ist wiederkehrende Softwarelizenz, wie viel ist Betriebsdienstleistung, und wie viel ist projektgebundene Beratung? Diese drei Umsatzarten haben in einer Bewertung völlig unterschiedliche Multiples, und ein Softwareinvestor, der explizit auf B2B-Enterprise-Software fokussiert ist, kauft hier möglicherweise mehr Dienstleistung, als sein eigenes Investmentprofil normalerweise hergibt.

Die zweite Frage, die ich als Interessierter stellen würde, betrifft die Zertifizierungslogik. Wer Banken und Börsen bedient, braucht typischerweise eine Kette von Nachweisen, die von der eigenen Informationssicherheit bis zur Auslagerungsfähigkeit nach Bankenaufsichtsrecht reicht. Wenn Main hier tatsächlich eine internationale Buy-and-Build-Strategie fährt, wie die Mitteilung ankündigt, dann ist die eigentliche Ressource, die eingekauft wird, der Zertifizierungsstatus und das Vertrauen der Aufsichtsbehörden, mehr als Code. Das lässt sich nicht beschleunigt skalieren, egal wie viel Kapital dahintersteht, und das würde ich in einer Due Diligence als härteste Engstelle behandeln, härter als jede technische Frage.

Was mich an diesem Deal im Vergleich zum Confirma-Deal derselben Woche am meisten beschäftigt, ist die schiere Diskrepanz in der öffentlichen Kommunikation. Main hat für den größten Deal der Firmengeschichte eine ausführliche Pressemitteilung mit Zitaten von zwei Führungskräften veröffentlicht, für qbees dagegen nichts Vergleichbares, das öffentlich auffindbar wäre. Das kann Zufall sein oder ein bewusstes Signal, dass qbees strategisch kleiner gewichtet wird als die Nordic-Akquisition. Für die Bewertung des Deals selbst ändert das nichts, für die Einordnung der Woche als Main-Doppelschlag schon.

🧠 CPTO-Take

Klassischer Buy-and-Build ohne sichtbaren AI-Layer — der Deal lebt von Main Capitals Erfahrung im Skalieren regulierter IT-Dienstleister und von den angekündigten internationalen Zukäufen, eine eigene AI-Roadmap für qbees ist in keiner der verfügbaren Mitteilungen erkennbar. Wo eine solche Roadmap später entsteht, wäre die naheliegende erste Anwendung die Automatisierung von Compliance-Nachweisen und Auditprotokollen für die eigene regulierte Kundschaft, nicht ein kundenseitiges KI-Feature.

Cross-Links: Tech Due Diligence 2.0 · SaaS-Vendor-Security Mindestmaß

Deal 3: Eterno übernimmt Doc Cirrus — der Herausforderer kauft den größeren Gegner

Basics

• Headline: Eterno übernimmt vollständig den Praxissoftware-Anbieter Doc Cirrus
• Deal-Typ: vollständige Übernahme. Meldung 21.–22.09.2026, Berater-Mitteilung von YPOG am 24.09.2026
• Käufer: Eterno (Eterno Health GmbH), Berlin, gegründet 2019 von Maximilian Waldmann (CEO) und Frederic Haitz. Rund 240 Beschäftigte, betreut vor der Übernahme über 2.000 Arztpraxen. Investoren: Verdane (Wachstumsinvestment, Meldung 19.05.2026, Betrag nicht offengelegt), außerdem der ehemalige Fußballprofi Mario Götze
• Ziel: Doc Cirrus, Berlin, gegründet 2012. Cloudbasierte Praxisverwaltungssoftware, über 8.000 Praxen als Nutzerbasis. Alle Mitarbeitenden wechseln zu Eterno, die Marke Doc Cirrus wird eingestellt
• Deal-Wert: nicht offengelegt. Eine Quelle beziffert die Größenordnung als “zweistelligen Millionenbetrag”, ohne genaue Zahl
• Wettbewerbskontext: Eterno-Gründer Maximilian Waldmann erklärt, 70 Prozent der Neukunden kämen bereits von den Marktführern CompuGroup Medical (CGM) und Medatixx. CompuGroup Medical erzielt über 1 Mrd. Euro Jahresumsatz, ist profitabel und beschäftigt rund 2.700 Personen in Forschung und Entwicklung
• Marktprognose des Käufers: rund 150 aktuelle PVS-Anbieter in Deutschland werden sich laut Waldmann in den kommenden Jahren auf “nur noch wenige” konsolidieren. Eternos eigenes Ziel für 2030: 50.000 betreute Ärztinnen und Ärzte, rund ein Siebtel der aktiv tätigen Ärzteschaft in Deutschland
• Berater Eterno: YPOG (Federführung, Partner Martin Schaper), LARK, Pusch Wahlig Workplace Law, GNP Rechtsanwälte
• Quelle: Ärzte Zeitung, 21.09.2026 · deutsche-startups.de, 22.09.2026 · Aktien.news, 22.09.2026 · YPOG, 24.09.2026 · Verdane — Investment in Eterno, 19.05.2026

Praxisverwaltungssoftware ist im engeren Sinn Gesundheits-IT und nicht das klassische B2B-Enterprise-Software-Segment dieser Reihe. Ich nehme den Deal trotzdem auf, weil das Geschäftsmodell eine reine B2B-Software-Frage ist: Wer verkauft Arztpraxen als Geschäftskunden ein System, mit welchem Preismodell, und was passiert mit diesem Preismodell, wenn ein Teil der Arbeit durch Automatisierung verschwindet. Health-spezifische Behandlungsdaten oder Patienteninformationen sind nicht Gegenstand dieses Profils.

Tech & Strategy Analysis

1. Produkt-Strategie: Die Buy-Thesis ist eine direkte Kampfansage an einen Markt, den ein einziger Anbieter seit Jahrzehnten dominiert. Statt organisch gegen CGM anzutreten, kauft Eterno sich mit einem Schlag eine Nutzerbasis von über 8.000 Praxen, die viermal so groß ist wie die eigene, und verspricht dieser Basis eine Migration auf ein moderneres, cloudbasiertes System. Das ist ökonomisch nachvollziehbar: Neukundenakquise gegen einen etablierten Marktführer mit 2.700 Entwicklern ist teuer und langsam, ein bestehendes Kundenportfolio zu übernehmen und zu migrieren ist schneller, auch wenn es eigene Risiken mitbringt. Die genannte Zahl von 70 Prozent Neukunden, die von CGM oder Medatixx wechseln, zeigt, dass die eigentliche Nachfrage nach Wechsel schon da ist, bevor Doc Cirrus überhaupt dazukommt.
2. Tech-Stack & Integration: Ein Praxisverwaltungssystem ist eines der unnachsichtigsten Systeme, die es in der B2B-Software gibt, weil ein Ausfall unmittelbar den Praxisbetrieb und die Abrechnung gegenüber den Kassenärztlichen Vereinigungen betrifft. Die Übernahme sämtlicher Doc-Cirrus-Mitarbeitenden ist ein positives Signal für die Kontinuität, weil das spezifische Wissen über KV-Schnittstellen, Abrechnungslogik und Zertifizierungsanforderungen bei diesen Personen liegt und nicht im Code allein. Die eigentliche technische Herausforderung ist die Migration von über 8.000 Praxen von einem 2012 gebauten System auf die Eterno-Plattform, ohne dass eine einzige Praxis während der Migration ihre Abrechnung verliert. Das ist ein Mehrjahresprogramm, kein Produktfeature, und die Geschwindigkeit dieser Migration entscheidet direkt darüber, ob Eterno sein eigenes Ziel von 50.000 Ärzten bis 2030 erreichen kann.
3. AI-Strategie & Exit-Impact: Ich ordne Eterno als Tier 2 mit klarer Ambition Richtung Tier 1 ein, CompuGroup Medical dagegen als Tier 3. Eterno benennt konkrete Automatisierungsfelder – Terminvergabe, Dokumentation, Abrechnung – und eine gemessene Effizienzzahl von “30 Prozent und mehr” Zeitersparnis nach Einführung. Das ist eine belastbarere Aussage als eine reine Ambition, auch wenn unklar bleibt, ob dahinter proprietäre Modelle oder eine Orchestrierung bestehender Sprachmodelle steckt. CGM kontert mit “KI-basierten Add-ons” für Telefon- und Dokumentationsassistenz, was nach der in dieser Reihe verwendeten Definition eher additive Funktion als Kernarchitektur ist. Der SaaSpocalypse-Test fällt hier interessant aus: Beide Anbieter verkaufen im Kern pro Praxis oder pro Arbeitsplatz, und eine echte Automatisierung der Dokumentation senkt die Zahl der pro Praxis benötigten Verwaltungskräfte, ohne die Zahl der zahlenden Praxen zu senken. Das Sitzplatzmodell bei Software für Praxen ist damit widerstandsfähiger gegen Sitzplatzkompression als bei reiner Bürosoftware, weil die Abrechnungseinheit die Praxis ist und nicht der einzelne Nutzer.

Meine Perspektive 🎯 — Contrarian Take

Auf den ersten Blick ist die Rechnung bestechend: 8.000 Praxen mit einem Schlag zu übernehmen und auf eine bessere Plattform zu migrieren, ist arithmetisch günstiger als dieselbe Zahl an Praxen einzeln als Neukunden zu gewinnen. Was mir in der PR fehlt, ist ein Wort zur Kapitalintensität dieser Wette. CGM erzielt über eine Milliarde Euro Umsatz, ist profitabel und finanziert 2.700 Entwicklerinnen und Entwickler aus dem laufenden Geschäft. Eterno finanziert seine Expansion aus einer Verdane-Wachstumsrunde mit nicht offengelegtem Betrag und jetzt zusätzlich aus einer Übernahme, deren Kaufpreis ebenfalls nicht genannt wird. Das ist keine Kritik am Modell, es ist eine Frage an die Kapitalstruktur: Wie viele Migrationswellen dieser Größenordnung kann ein VC-finanziertes Unternehmen finanzieren, bevor die nächste Runde ansteht, und was passiert mit den übernommenen Praxen, wenn diese Runde ausbleibt.

Die zweite Lücke in der PR betrifft die Integrationsgeschichte selbst. “Alle Mitarbeitenden wechseln zu Eterno” klingt nach einer sauberen Übernahme, sagt aber nichts darüber, wie lange das Doc-Cirrus-System als eigenständiges Produkt weiterläuft, bevor die Migration auf die Eterno-Plattform beginnt oder abgeschlossen ist. Bei einem System, das Kassenabrechnungen verarbeitet, ist ein zu schneller Wechsel ein Praxisrisiko und ein zu langsamer Wechsel ein Zwei-Plattformen-Betriebskostenrisiko. Keine der beiden Optionen wird in der Mitteilung adressiert, und genau das wäre die erste Frage, die ich in einer Due Diligence stellen würde, wenn ich diesen Deal prüfen müsste.

Meine dritte Beobachtung betrifft die Konsolidierungsprognose des Gründers selbst: 150 Anbieter werden zu wenigen. Diese Prognose stimmt wahrscheinlich, aber sie sagt nichts darüber, ob Eterno am Ende zu den wenigen gehört oder selbst konsolidiert wird. Ein Markt, der sich auf wenige Anbieter verdichtet, hat in der Zwischenzeit typischerweise mehrere Jahre mit ruinösem Wettbewerb um genau die Kunden, die jetzt zwischen CGM, Medatixx und Eterno wechseln. Wer in dieser Phase das Migrationsversprechen nicht hält, verliert die Praxen genauso schnell zurück, wie er sie gewonnen hat, und Ärztinnen und Ärzte sind erfahrungsgemäß eine besonders wechselmüde Kundengruppe, sobald sie einmal enttäuscht wurden.

🧠 CPTO-Take

Die architektonische Entscheidung, die in den nächsten zwölf Monaten fällt, ist, ob Doc Cirrus als Brücken-Plattform für die Bestandskunden weiterläuft oder sofort abgeschaltet wird, und beide Optionen haben ein anderes Risikoprofil für Abrechnungsausfälle. Pricing-seitig ist die Praxis als Abrechnungseinheit ein struktureller Vorteil gegenüber reinen Sitzplatzmodellen, weil Automatisierung hier die Personalkosten der Praxis senkt, ohne die Softwarerechnung zu gefährden – ein seltener Fall, in dem Seat Compression eher CGMs Vertriebsargument als Eternos Preismodell trifft. Team-seitig ist die vollständige Übernahme der Doc-Cirrus-Belegschaft die richtige Entscheidung, weil das KV-Schnittstellenwissen an Personen hängt, die man nicht in sechs Monaten nachqualifizieren kann. Der Moat gegen CGM liegt in der Kombination aus Zertifizierung, Abrechnungsintegration und jetzt auch Größe, drei Dinge, die ein reines KI-Startup ohne Praxisbasis kaum von heute auf morgen kopieren kann, ein KI-Layer allein reicht dafür nicht.

Cross-Links: Software-Moats im AI-Zeitalter · AI-Pricing vs. Seat-Pricing · Buy-and-Build 2.0

Deal 4: Boysen-Gruppe steigt bei Olmatic ein — ein Abgastechnik-Zulieferer kauft KI-Energieoptimierung

Basics

• Headline: Boysen-Gruppe übernimmt die Mehrheit am KI-Energieoptimierer Olmatic
• Deal-Typ: Mehrheitsbeteiligung eines strategischen, nicht-finanziellen Investors. Meldung 25.09.2026
• Käufer: Friedrich Boysen GmbH & Co. KG (Boysen-Gruppe), Altensteig, Kernbranche Abgastechnik für die Automobilindustrie
• Ziel: Olmatic GmbH, gegründet 2016 von den Brüdern Patrick, Christian und Tobias Olma. Aktuell Stuttgart, Umzug im Oktober 2026 in das Boysen-Innovationszentrum (BIN) in Nagold. Rund 20 Beschäftigte. Produkt “visions”: KI-gestützte Plattform für dynamische Strombeschaffung, intelligentes Lastmanagement in der Produktion, Batteriespeicher-Optimierung und Echtzeit-Energiesteuerung
• Deal-Wert: nicht offengelegt. Beteiligungshöhe nicht genannt, mehrfach als “Mehrheitsbeteiligung” bezeichnet
• Zitatgeber: Rolf Geisel, Vorsitzender des Boysen-Beirats; Patrick Olma, CEO Olmatic
• Quelle: PresseBox / Olmatic, 25.09.2026 · TechnologieBox, 25.09.2026

Ein Abgastechnik-Zulieferer, der sein Geschäft seit Jahrzehnten mit Verbrennungsmotor-Komponenten macht, kauft sich in der Woche, in der Main Capital seinen größten Deal aller Zeiten verkündet, die Mehrheit an einem zwanzigköpfigen Energiesoftware-Team. Das ist der kleinste Deal dieser Ausgabe nach jeder Kennzahl, und er ist trotzdem der Deal, der am klarsten zeigt, wie ernst Industrieunternehmen jenseits der Softwarebranche das Thema KI-gestützte Energieoptimierung inzwischen nehmen.

Tech & Strategy Analysis

1. Produkt-Strategie: Die Buy-Thesis ist für einen Automobilzulieferer im Umbruch der Antriebstechnik nachvollziehbar, auch wenn sie in der Mitteilung nicht explizit so formuliert wird. Ein Unternehmen, dessen Kerngeschäft an Verbrennungsmotoren hängt, steht unter strukturellem Anpassungsdruck, und Energieoptimierung für die eigene und für fremde Industrieproduktion ist ein Feld, das mit der Antriebstechnik nichts zu tun hat, aber mit den steigenden Energiekosten der gesamten produzierenden Industrie sehr viel. Für Boysen ist der Zukauf gleichzeitig ein Werkzeug zur Senkung der eigenen Stromkosten und ein neues Geschäftsfeld, das sich an Dritte verkaufen lässt. Für Olmatic ist der Zugang zu einem etablierten Industriekonzern mit eigenen Werken der schnellste Weg zu Referenzinstallationen in echten Produktionsumgebungen, die für ein zwanzigköpfiges Team allein schwer zu erschließen wären.
2. Tech-Stack & Integration: Die vier genannten Funktionsfelder – dynamische Strombeschaffung, Lastmanagement, Batteriespeicher-Optimierung, Echtzeit-Energiesteuerung – setzen voraus, dass die Software direkt an Produktionsanlagen, Energiemanagementsysteme und im besten Fall an Strommarktschnittstellen angebunden wird. Das ist etwas grundlegend anderes als ein SaaS-Dashboard, es ist Steuerungssoftware mit realen Auswirkungen auf Produktionsanlagen, wenn ein Algorithmus falsch entscheidet. Die Integration in Boysens eigene Werke ist deshalb der naheliegende erste Testfall, weil Fehler dort intern bleiben, bevor die Software an Drittkunden verkauft wird. Der Umzug ins Boysen-Innovationszentrum in Nagold ist folgerichtig, weil ein Team, das Produktionsanlagen steuern soll, physische Nähe zu echten Anlagen braucht und nicht nur Zugriff auf Telemetriedaten.
3. AI-Strategie & Exit-Impact: Ich ordne Olmatic als Tier 2 mit Zügen von Tier 1 ein, mit der Einschränkung, dass keine Adoptionszahlen, Kundenreferenzen oder Effizienzkennzahlen veröffentlicht sind. Die beschriebene Funktionalität ist echte Optimierungstechnik, keine Sprachmodell-Hülle: Dynamische Strombeschaffung und Lastmanagement in Echtzeit erfordern klassische Verfahren aus Operations Research und Regelungstechnik, ergänzt um lernende Komponenten, und lassen sich nicht mit einem LLM-Wrapper nachbauen. Rolf Geisels Aussage, Deutschland sei bei dieser Schlüsseltechnologie weltweit führend, ist Marketingsprache, aber der zugrundeliegende Punkt ist berechtigt: Energieoptimierung für energieintensive Industrieproduktion ist ein Feld, in dem europäische Regulierung und europäische Energiepreise einen genuinen Nachfragevorteil erzeugen, den ein US-amerikanischer oder chinesischer Anbieter erst noch mit lokalem Fachwissen unterfüttern müsste.

Meine Perspektive 🎯 — Home Turf

Industrielle IoT-Plattformen und Maschinenanbindung sind Terrain, auf dem ich mich auskenne, auch wenn Energiemanagement ein spezifischerer Ausschnitt ist als die klassische Baustellen- oder Produktionsdatenerfassung, mit der ich am meisten Erfahrung habe. Die erste Frage, die ich in einer Due Diligence stellen würde, ist die Kundenreferenz außerhalb von Boysen selbst. Ein zwanzigköpfiges Team, das seit 2016 existiert und jetzt erstmals bei einem strategischen Investor unterkommt, hat entweder eine kleine, aber belastbare externe Kundenbasis, oder das Geschäftsmodell bestand bisher überwiegend aus Beratungsprojekten ohne wiederkehrende Softwareerlöse. Die Mitteilung verrät dazu nichts, und das ist bei einem Deal dieser Größe eine der Lücken, die ich am ehesten toleriere, weil kleine Zukäufe selten mit vollständigen Kennzahlen kommuniziert werden.

Die zweite Frage betrifft die Unabhängigkeit des Produkts nach dem Umzug ins Boysen-Innovationszentrum. Ich habe in meiner Laufbahn wiederholt gesehen, wie ein kleines Softwareteam, das in ein großes Industrieunternehmen integriert wird, innerhalb von zwei Jahren zu einem internen Werkzeug wird, das nur noch für den eigenen Konzern arbeitet, selbst wenn die ursprüngliche Ansage “wir verkaufen auch an Dritte” lautete. Der Grund ist banal: Interne Anfragen des Mutterkonzerns haben immer Priorität, und ein Team von 20 Personen kann nicht gleichzeitig den eigenen Konzern bedienen und ein eigenständiges Produktgeschäft mit fremden Vertriebszyklen aufbauen. Wenn Olmatic als Plattform für die gesamte energieintensive Industrie gedacht ist, braucht es innerhalb von Boysen einen expliziten Schutz vor genau dieser Vereinnahmung, zum Beispiel durch eine eigene Umsatzzielsetzung für Drittkunden.

Was mir an diesem Deal gefällt, ist die Ehrlichkeit der Motivlage. Ein Abgastechnik-Hersteller, der offen sagt, dass er sich in einer energieintensiven Industrie orientiert, statt eine große KI-Transformationserzählung zu bemühen, wirkt glaubwürdiger als viele der Ansagen, die in dieser Reihe sonst kommentiert werden. Die Wette ist klein, das Risiko ist überschaubar, und selbst wenn Olmatic als eigenständiges Produkt scheitert, hat Boysen zumindest die eigene Energieoptimierung intern gelöst. Das ist die Art von kalkuliertem Corporate-Venture-Investment, die man öfter sehen sollte, gerade von Mittelständlern, die keine eigene Venture-Abteilung haben.

🧠 CPTO-Take

Die architektonische Frage ist, ob “visions” als eigenständiges Produkt mit eigener Roadmap weitergeführt wird oder faktisch zu Boysens interner Energieabteilung wird, und die physische Verlagerung ins Innovationszentrum macht die zweite Option wahrscheinlicher, als die Pressemitteilung suggeriert. Pricing-seitig ist Energieoptimierung eines der saubersten Felder für erfolgsabhängige Vergütung, weil sich der Nutzen unmittelbar in eingesparten Kilowattstunden und Euro ausdrücken lässt – wer hier nach eingesparter Energie statt nach Lizenz abrechnet, umgeht die gesamte Seat-Debatte von vornherein. Team-seitig ist die Gefahr, dass ein 20-köpfiges Gründerteam in einer großen Industrieorganisation seine Entscheidungsgeschwindigkeit verliert, real und sollte durch klare Governance-Grenzen adressiert werden. Der Moat gegenüber LLM-Wrapper-Konkurrenz liegt in der echten Anbindung an Produktionsanlagen und Energiemärkte, eine Integrationsarbeit, die kein Sprachmodell allein ersetzt, sondern nur ergänzt.

Cross-Links: Software-Moats im AI-Zeitalter · Die dritte Ära der AI-Software

Die Woche in einem Verhältnis

Zwanzig Beschäftigte bei Olmatic, fünfhundertvierzig bei Confirma Software. Dazwischen liegt der gesamte Main-Capital-Doppelschlag dieser Woche, und dazwischen liegt auch die Bandbreite dessen, was “Buy-and-Build” 2026 tatsächlich bedeutet. Es ist ein Muster, das ein Private-Equity-Haus mit 12 Milliarden Euro verwaltetem Vermögen genauso anwendet wie ein VC-finanzierter Gesundheits-Herausforderer mit 240 Beschäftigten und ein familiengeführter Automobilzulieferer aus dem Schwarzwald, keine Bewegung, die einer einzigen Kapitalart gehört.

Die eigentliche Lehre dieser Woche liegt in der Beobachtung, dass keiner der vier Käufer dieser Ausgabe eine erzwungene KI-Erzählung braucht, um seinen Zukauf zu rechtfertigen, wichtiger als jede einzelne Bewertungskennzahl. Main kauft Confirma für Kundenbindung und geografische Diversifikation, weniger für eine AI-Roadmap. Boysen kauft Olmatic für echte, messbare Energieeinsparung. Nur Eterno bewegt sich explizit auf dem Feld, auf dem der Rest dieser Reihe sonst regelmäßig landet, und selbst dort ist die eigentliche Waffe im Wettbewerb gegen CompuGroup Medical die Übernahme einer viermal größeren Kundenbasis, gewichtiger als die KI-Funktion allein. Wer 2026 M&A in DACH und Benelux beobachtet, sollte jeden Deal durch die zu ihm passende Linse betrachten. Diese Woche hat vier verschiedene Linsen gebraucht, und drei davon hatten mit künstlicher Intelligenz wenig zu tun.

Für DACH-Softwarehäuser, die zusehen, bleibt die unbequemste Beobachtung die geografische: Der größte Deal, den der in Den Haag ansässige und in DACH traditionell besonders aktive Softwareinvestor Main Capital in seiner Geschichte gemacht hat, führt nach Stockholm, nicht nach München oder Amsterdam. Das ist kein Urteil über die Qualität deutscher oder niederländischer Softwareunternehmen, es ist ein Hinweis darauf, wo derzeit die Konglomerate stehen, die groß genug sind, um einen Rekorddeal zu tragen.

Weiterführend

Mehr Tiefe zu der Frage, wie Buy-and-Build-Strategien 2026 skalieren und wo sie an ihre Grenzen stoßen → Buy-and-Build 2.0.