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AI-Disruption

Consulting Vibe Coding: Wenn die Berater verschwinden

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Consulting AI-Disruption Vibe Coding DACH Beratung

Ein deutscher Mittelständler aus dem Maschinenbau hat im März 2026 zwei Angebote für eine Wachstumsstrategie nebeneinander liegen: McKinsey will 1,2 Millionen Euro für acht Wochen, ein Engagement Manager, zwei Associates, Partnerzeit anteilig. Das zweite Angebot kommt von einem internen Junior-Produktmanager, der sich ein 250-Dollar-Monatsabo bei einem indischen Startup namens Rocket.new geklickt hat. Vier Tage später liegt ein 120-seitiges Strategiepapier auf dem Tisch: Marktanalyse, Pricing-Modelle, Unit Economics, Go-to-Market, Wettbewerbsmatrix. Optisch nicht ganz McKinsey-Niveau, aber inhaltlich überraschend brauchbar. Der CFO rechnet kurz nach: 250 Dollar gegen 1,2 Millionen Euro. Faktor 4.800.

Die Frage ist nicht, ob er McKinsey trotzdem nimmt. Die Frage ist, ob er die Frage überhaupt noch stellt.

Die Vibe-Trilogie schließt sich

Ende Mai hatte ich an dieser Stelle (Vibe Coding) beschrieben, wie der CFO eines Mittelständlers seine Reisekostensoftware in drei Tagen selbst gebaut hat, statt 80.000 Euro Implementierungskosten an einen SAP-Partner zu zahlen. Gestern dann Teil zwei (Vibe Cloning): Wettbewerber klonen erfolgreiche B2B-SaaS-Produkte in Wochen, weil das Frontend trivial geworden ist und die Datenmigration die einzige verbliebene Hürde darstellt.

Teil drei ist der unangenehmste. Es geht nicht mehr um Software, die durch Software ersetzt wird, sondern um eine Industrie, deren Geschäftsmodell auf der teuren Aufbereitung von Information beruht. Wenn Information sich selbst aufbereitet, was bleibt dann?

Rocket.new: 1,5 Millionen Nutzer, 57 Mitarbeiter, ein indisches Surat

Die Zahlen, die Rocket.new im April 2026 öffentlich gemacht hat, sind die Art von Zahlen, die in einem Investorenmemo gut aussehen und in einer Partner-Sitzung bei McKinsey nicht. 15 Millionen Dollar Seed im September 2025 von Accel, Salesforce Ventures und Together Fund. Wachstum von 400.000 auf 1,5 Millionen Nutzer in sieben Monaten. ARPU bei 4.000 Dollar annualisiert, Bruttomarge über 50 Prozent. 57 Mitarbeiter. Hauptsitz Surat, Indien. Co-Hauptsitz Palo Alto, weil Accel das wollte.

Das Pricing macht den Unterschied sichtbar:

PlanPreis/MonatOutput
Build25 USDApp- und Webentwicklung, 25.000 Templates
Solve250 USDStrategie- und Researchplan, 2-3 McKinsey-grade Reports pro Monat
Full350 USDPlus Competitive Intelligence, tägliche Briefings

Zur Einordnung: Eine McKinsey-Engagement-Manager-Stunde kostet die US-Bundesregierung 834 Dollar. Ein McKinsey Senior Partner liegt bei 1.193 Dollar pro Stunde. Eine typische achtwöchige Engagement kostet 1,2 Millionen Dollar. Rocket.new liefert seinen Solve-Plan für 250 Dollar im Monat — das ist weniger als 18 Minuten Senior-Partner-Zeit.

Vishal Virani, der Gründer, formuliert es im TechCrunch-Interview ungefähr so: Das Ergebnis ersetzt nicht den McKinsey-Output für den DAX-CEO, der eine Restrukturierung durchziehen will. Es ersetzt das, was 95 Prozent der Mittelständler tatsächlich bekommen würden, wenn sie eine Strategieberatung beauftragen — und nie beauftragen, weil sie sich’s nicht leisten können oder wollen.

Das ist der Punkt. Rocket.new disruptet nicht den McKinsey-Premiumkunden. Rocket.new öffnet den Markt nach unten und macht sichtbar, wie überteuert das mittlere Segment war.

McKinsey Lilli: 75 Prozent der Belegschaft, 17 Prompts pro Woche, 30 Prozent Zeitersparnis

Die Tier-1-Häuser sind nicht naiv. McKinsey hat im Juli 2023 Lilli ausgerollt, ein eigenes generatives KI-System auf der hauseigenen Wissensbasis. Stand Mitte 2025: 75 Prozent der 43.000 Mitarbeiter nutzen Lilli monatlich, im Schnitt 17 Mal pro Woche. 500.000 Prompts pro Monat. 30 Prozent Zeitersparnis bei Research und Synthese. Seit Anfang 2025 erstellt Lilli aus einem Prompt fertige Slide-Decks und Proposals.

BCG hat Deckster. Bain hat eigene Tools. Eine 2025-Analyse schätzt, dass Lilli und Deckster zusammen etwa 80 Prozent der typischen Junior-Analyst-Arbeit übernehmen können — Research, Slide-Generierung, Datenaufbereitung. In Sekunden, nicht in Wochen. Die Tier-1-Häuser machen damit intern vor, was sie ihren Kunden im State of AI 2026 predigen: Sie verdrahten das Operating Model neu, samt Personalpyramide, statt nur Tools zu verteilen.

Die Folge ist exakt das, was man erwarten würde, wenn der Pyramidenboden wegbricht:

  • McKinsey hat 2023 unter “Project Magnolia” 2.000 Stellen gestrichen. 2024 weitere Cuts bei Design, Data Engineering, Software. Ende 2025 nochmal rund 200 Tech- und Support-Rollen.
  • Bob Sternfels, Global Managing Partner, hat angekündigt, in den nächsten zwei Jahren bis zu 10 Prozent der non-client-facing Rollen abzubauen. Headcount ist von 45.000 auf 40.000 gesunken.
  • Bain, Deloitte, KPMG und Accenture haben 2025 entlassen. PwC und EY haben Gehälter gekürzt und Eintrittstermine verschoben.
  • Die Big-Three (McKinsey, BCG, Bain) haben Einstiegsgehälter zum dritten Jahr in Folge eingefroren. UK-Big-Four rechnet für 2026 mit Halbierung der Graduate Intakes.

Poets&Quants hielt am 1. Juli dagegen, der MBB-Hiring-Pullback sei “overblown” — McKinsey stelle 2026 sogar 12 Prozent mehr client-facing Berater ein. Das passt zusammen: Gestrichen wird non-client-facing, eingestellt wird dort, wo Lilli nicht hinkommt.

Der “Diamond” ersetzt die Pyramide: schmaler Boden, breiter Bauch und Spitze. Wenige Juniors, viele Manager, die KI-Workflows orchestrieren. Das klingt sauber im Strategiepapier — operativ bedeutet es, dass die klassische Karriereleiter Analyst → Associate → EM → Partner so nicht mehr existiert. Wer rein will, muss in Funktionen rein, die Lilli noch nicht kann: Klientenbeziehung, Verhandlung, regulatorische Komplexität. Die Junior-Position als Trainingsstrecke ist dahin.

PYRAMIDE Beratung bis ~2023 DIAMANT Beratung 2026 PARTNER EM / MANAGER ASSOCIATES ANALYSTEN Lilli/Deckster: 80 % der Junior-Arbeit Manager orchestrieren KI-Workflows Balkenbreite = Headcount je Ebene

Von der Pyramide zum Diamanten: Lilli und Deckster übernehmen rund 80 Prozent der Junior-Arbeit. Die breite Analysten-Basis fällt weg, breiteste Ebene wird der Mittelbau aus Managern, die KI-Workflows orchestrieren.

DACH: Wer adoptiert, wer schläft

Auf dem deutschsprachigen Markt sieht das Bild gemischt aus.

Roland Berger hat eine eigene AI-Strategy-Practice aufgebaut, publiziert “The age of intelligent services” und “Beyond automation: Why AI agents are your next strategic imperative”, und positioniert sich offensiv als KI-Berater. Die eigene interne Lilli-Variante kommuniziert das Haus nicht so prominent wie McKinsey — wer mit aktiven Roland-Berger-Beratern spricht, hört, dass es interne Tools gibt, aber kein Marketing-Glanzstück daraus gemacht wird.

Deloitte Deutschland und KPMG sind die typischen Big-Four-Player: AI-Beratung als Practice, intern starker Push, gleichzeitig Druck auf den Audit- und Tax-Bereich, der mit eigenen Tools arbeitet. KPMG hat in den USA 400 Berater in der Advisory-Sparte gestrichen, in Deutschland ist es leiser, aber die Stimmung ist die gleiche.

Capgemini hat im Februar 2026 die OpenAI-Partnerschaft für “AI coworkers” verkündet und die Umsatzprognose 2026 bei 6,5 bis 8,5 Prozent angesetzt — so kommuniziert eine IT-Beratung, die den Plattform-Schwenk selbst steuern will, bevor er ihr aufgezwungen wird. Layoffs in Spanien sind bereits gelaufen. In Deutschland hält Capgemini Invent die Strategieberatungs-Fassade hoch, aber die Margenarbeit verschiebt sich in die Plattform.

zeb und Horváth — die spezialisierten DACH-Häuser für Banking und Performance Management — bleiben unauffällig. zeb verteidigt das Banking-Spezialgebiet mit regulatorischer Komplexität, die kein indisches Startup abdeckt. Horváth setzt auf Controlling- und Steuerungsexpertise, wo der Berater die Daten nicht nur synthetisiert, sondern auch in die SAP-Welt operationalisiert. Beide haben aktuell weniger Disruptions-Risiko, weil ihr Output an spezifische Industrie- und Tool-Kontexte gebunden ist, die ein Sprachmodell nicht aus dem Vakuum produzieren kann.

Die Mittelständler unter den DACH-Beratungen — kleinere Strategiehäuser, regionale Wirtschaftsberatungen, Inhouse-Consulting-Töchter — sind die am stärksten gefährdete Gruppe. Sie haben weder die Marken-Premium-Stärke von McKinsey noch die regulatorische Tiefe von zeb. Was sie verkaufen, ist Marktanalyse plus Powerpoint plus drei Workshops. Genau das, was Rocket.new für 250 Dollar liefert.

Was bleibt für Menschen

Berater werden nicht aussterben. Was aussterben wird, ist die Bezahlung dafür, Information zu sammeln und in Folien zu pressen.

Was bleibt:

  • Vertrauen und politische Deckung. Wenn ein DAX-CEO eine Restrukturierung gegen den Betriebsrat durchziehen will, kauft er nicht die Analyse, sondern die McKinsey-Briefkopf-Bestätigung, dass die Analyse richtig ist. Das skaliert nicht über ein LLM.
  • Stakeholder-Management im Mehrparteiensystem. Eine Carve-out-Transaktion mit drei PE-Sponsoren, einem Mittelstand-Verkäufer und einer regulierten Industrie braucht jemanden, der durch fünf Vorstandssitzungen geht und am Ende eine Entscheidung herbeiführt. KI kann Optionen aufzeigen. Entscheiden müssen Menschen.
  • Regulatorische und compliance-getriebene Komplexität. BaFin-Audit, MDR-Konformität, EU-AI-Act-Konformität — das sind Felder, in denen die Wahrscheinlichkeit eines Halluzinations-Fehlers existenzbedrohend wird. Hier hängt die Haftung an einer realen Beratungspartnerschaft, nicht an einem Surat-SaaS-Konto.
  • Hands-on-Implementierung. Strategie schreiben kann jeder Praktikant mit Rocket-Account. Eine SAP-Carve-out-Migration mit 40 Drittsystemen, 2.000 Schnittstellen und einem nervösen Betriebsrat — das macht Capgemini auch in zwei Jahren noch.

Was wegfällt: Der typische Three-Buckets-Strategy-Workshop. Die Marktanalyse mit 50 Folien. Die “5 Optionen für Ihren Eintritt in den DACH-Markt”-Deliverable. Die Junior-Stelle, in der ein 24-Jähriger drei Jahre lang Daten in Excel zieht. Genau die Arbeit, die das klassische Beratungsgeschäft profitabel gemacht hat.

Meine Perspektive

Ich habe 30 Jahre lang Beratungen beauftragt, von einer DAX-Position aus, später aus der Investorenrolle. Vier Beobachtungen:

Erstens: Der Pivot vom Beratungsoutput zum Beratungsservice ist nicht neu. Vor 20 Jahren haben die Big Four bereits den Audit-Markt mit Tools standardisiert und sind in Advisory ausgewichen. Was jetzt passiert, ist die zweite Welle: Advisory selbst wird standardisiert. Das nächste Ausweichmanöver muss in Richtung Implementierung, Asset Management und Co-Investment gehen. Bain hat das mit Bain Capital schon vor 30 Jahren vorgemacht. McKinsey schiebt Investmentvehikel jetzt nach. Das ist kein Zufall.

Zweitens: Der DACH-Mittelstand wird Rocket.new nutzen, ohne es zu nennen. Der CFO eines 200-Millionen-Maschinenbauers zieht in den nächsten drei Jahren keinen 1,2-Millionen-McKinsey-Vertrag mehr. Er zieht ein 250-Dollar-Abo, lässt den Bereichsleiter Marketing das Briefing schreiben, kauft einmal pro Jahr drei Tage Roland-Berger-Validierung dazu, und nennt das Ergebnis “intern entwickelte Wachstumsstrategie”. Die Beratungsumsätze im deutschen Mittelstand werden 2027/2028 spürbar zurückgehen. Die Adoption wird unauffällig sein, weil niemand zugeben will, dass er ein indisches SaaS-Tool nutzt. Die Kostenseite kenne ich aus dem eigenen Haus: Wer selbst Agenten baut, weiß, dass der LLM-Verbrauch eines Monitoring-Agents bei unter zehn Cent im Monat liegt — die 250 Dollar sind für Rocket.new üppig kalkuliert.

Drittens: Wer als 22-jähriger jetzt einen McKinsey-Offer hat, sollte ernsthaft überlegen, ob die Karriere noch das ist, was sie 2015 war. Die Drei-Jahres-Strecke als Business Analyst hat klassisch geliefert: zwei Industrien gesehen, zwei Funktionsbereiche, einen MBA-Sponsor, ein Netzwerk. Wenn 80 Prozent dieser Arbeit jetzt von Lilli gemacht wird, lernt der Junior weniger und sieht weniger. Die Softwareentwicklung hat dasselbe Problem: Auch dort verschwindet gerade die Junior-Lernstrecke, auf der aus Anfängern Senioren wurden. Und der Pyramidenkollaps bedeutet: Die Wahrscheinlichkeit, dass aus dem 22-Jährigen ein 35-jähriger Partner wird, ist signifikant kleiner als früher.

Viertens: Die Tier-1-Häuser werden überleben, weil ihr Geschäftsmodell ohnehin weniger Beratung als Versicherung ist. Was nicht überlebt, ist das mittlere Segment. Die Schicht zwischen Roland Berger und der freiberuflichen Sparringspartnerin. Genau die Beratungen, die im DACH-Markt zwischen 50 und 500 Berater haben, eine generische Webseite mit “Strategie | Digitalisierung | Operations” und ein Stundensatz, der den 200-Millionen-Mittelständler schmerzt. Diese Schicht wird in den nächsten 36 Monaten dramatisch ausdünnen. Wer dort arbeitet, sollte jetzt umparken: in die Implementierung, in ein PE-Operations-Team, in die Industrie.

Fazit

Im Mai 2026 habe ich an dieser Stelle geschrieben, dass die Software-Agenturen vor dem Aus stehen. Ende Juli 2026 stehen die Strategieberatungen vor demselben Übergang — nur dass es länger dauert, weil die Markenpreise höher sind und die Haftungsfragen komplexer.

Rocket.new ist nicht das Ende von McKinsey. Rocket.new ist die Sichtbarmachung, dass 90 Prozent dessen, was Strategieberatung im Mittelfeld verkauft, automatisierbar ist. Der Tier-1-Premium wird bleiben — als Vertrauensgut, nicht als Informationsgut. Das mittlere Segment wird verschwinden. Und die Pyramide, auf der das Geschäftsmodell aufgebaut war, hat unten kein Fundament mehr. Die Software-Branche ist auf dieser Kurve schon weiter: Dort trennen die Multiples bereits AI-native von AI-resistant. Beratungshäuser werden dieselbe Bifurkation erleben, sobald die ersten von ihnen den Besitzer wechseln.

Wenn der CFO im DACH-Mittelstand seine Software selbst baut, der Wettbewerber sein Produkt klont, und der Berater durch ein Surat-SaaS ersetzt wird — dann ist die Frage nicht mehr, was die KI verändert. Die Frage ist, wer im Wertschöpfungsprozess nach dem Umbau noch übrig bleibt und welches Honorar sich dafür noch durchsetzen lässt.

Wer das jetzt nicht ernst nimmt, hat in drei Jahren einen sehr ruhigen Auftragseingang.

Quellen